By
Bloomberg
掲載日
2025年12月30日
デヘラドゥンのバラプール通りにあるズーディオの店内には、ある木曜日の朝、若い買い物客がひっきりなしに流れ込んでいた。ガラス張りのファサードが、営業を始めたばかりのチャイ屋台やビリヤニのカウンターの上にそびえる。3フロアにまたがる売り場には、リブ編みのセーターやライトウォッシュのジーンズが10ドル、スニーカーは11ドルで並び、いずれもバングラデシュ製だ。衣料品に加え、このチェーンはZara同様に美容・パーソナルケア用品も扱っており、ハンドクリームは約1ドルから。
デリーのズーディオ店内 – Pacific D21 Mall- Facebook
「H&MやZaraと同じような商品がZudioでも見つかりますよ」と、ヒマラヤの山裾に抱かれたこの小都市で育ったアディティヤ・シンは、パフジャケットを手に取りながら語る。インドの小都市の価格に合わせたファストファッションというZudioのビジネスモデルが、同社の店舗網を10年足らずで800店超にまで押し広げた。対照的に、Zaraの出店は大都市圏にほぼ限られ、わずか22店にとどまっている。
10億人規模の市場という触れ込みにもかかわらず、世界最多の人口を抱えるインドの裁量消費ブームを牽引してきたのは、「India 1」と呼ばれる、ごく少数の大都市に住む英語話者の富裕層およそ1億5,000万人だ。いま、インド経済が世界第4位へと向かうなか、次の10億人、すなわち小都市に暮らし、価格には敏感ながらも利便性やブランドに憧れる層を取り込む新たな争奪戦が始まっている。企業は、商品や価格設定から物流、コンテンツに至るまで、あらゆる面を見直してこの層にリーチしようとしている。
何億ものこうした消費者が少しずつ上向くにつれ、新しいシャツ、デリバリーの軽食、ストリーミングのサブスクリプションといった小さな裁量消費でさえ、次の成長局面を賭けた戦場になっている。
この消費者層は長らく、倹約的で、地理的に離れており、安定的な顧客に育てにくいとして、収益化がほぼ不可能と見なされてきた。しかし、所得の伸び、安価なスマートフォンとデータ通信、道路網の整備が、小都市や工業拠点を国全体の経済に編み込むようになっている。企業は、問題は「憧れの欠如」ではなく、この層の文脈に合わせてマーケティングと商品設計を行う必要があることに気づき始めている。
デヘラドゥンの主要幹線の一つに面した自転車店を営むサミール・ナルラは、わずかな車の流れが、クラクションが鳴り響く渋滞の喧騒へと膨らんでいくのを見てきた。いまやポルシェ、BMW、トヨタ自動車のフォーチュナーSUVが、マルチ・スズキのコンパクトハッチバックやヒーロー・モトコープのお手頃なバイクとともに行き交う。デリーやムンバイからやって来たプロフェッショナルが、公害や人混みを避けてここにセカンドハウスを次々に購入し、地価を押し上げ、かつては眠たい丘陵の避暑地だったこの街を小さな都市圏へと変えつつある。
このブームは他の変化ももたらした。「10分配達」をうたうBlinkit、Zepto、Swiggy Ltd.のようなアプリが街中を縦横無尽に走り回り、成長の次の波を求めて小都市へと進出しながら、海外ブランドの食品や化粧品を運んでいる。ビッグネームのブランドが、古くからの個人商店の隣に進出してきた。チェーンのホテルやパブも街じゅうに次々と生まれている。
企業は小都市でのサービス提供を広げ、より手頃でありつつ憧れを満たす商品、地域言語対応、ローカルに合わせた品揃えを試しながら、より広く複雑な市場の開拓に挑んでいる。グローバルブランドの「見た目と手触り」をローカル価格で提供する疑似プレミアム化が進むなか、「India 2」の消費者を狙い、デヘラドゥン各地に店舗を構えるバーガー・シンのようなチェーンは、バーガーキングの外観やメニューをなぞっている。インドの他地域では、AFCの名でも知られるAmerican Fried Chickenのようなファストフード店が、ケンタッキー・フライド・チキン（KFC）を赤と白のブランディングや店舗内装に至るまで模して、プレミアム感を演出している。
インドの消費の未来は、ムンバイの高層ビル群ではなく、デヘラドゥンの山間の路地や都市中枢部の外にある新興都市で綴られる——そう見ての賭けだ。
「大都市での浸透は概ね頭打ちだと、企業は明確に理解しています」と、シカラ・インベストメント・マネジメントの投資アナリスト、アディティヤ・シャルマ氏は話す。同社は、メトロ圏外の新たな消費者の力でインド経済が2032年までに8.5兆ドルへ倍増すると予測する。こうしたシフトがブランドにプレイブックの練り直しを迫っているという。「企業は新規顧客を獲得し、ライトユーザーをヘビーユーザーへと転換し、さらに小規模な市場の奥深くまで入り込まなければなりません」と同氏は語った。
デヘラドゥン周辺には、この街のルーツが今も色濃く残る。森林の続く区間には象の横断標識が立ち、名門寄宿学校や士官学校、工科大学の背後には丘陵がそびえる。近隣のウッタル・プラデーシュ州からは移住労働者も流入する。人口は約100万人で、南に約150マイル離れたデリー一帯の2,000万人超とは比べものにならずメガシティではない——だが、都市的な生活習慣が芽生えるには十分だ。2022年にはスターバックスもオープンした。
Eコマース小売業のMeesho Ltd.は今月の大型上場で株価が約60％急騰し、評価額を85億ドルへと押し上げ、2025年のインドにおける主要IPOの中で最も好調な銘柄となった。ソフトバンク支援の同社は、フットウェアから台所用品まで幅広く販売しており、購入者の約9割がインドのトップ都市以外に住む。ミーショーの躍進は、小都市のインドが大規模にオンライン化しているという、より深い変化を示している。
ここ数年で、デヘラドゥンはインドのクイックコマース革命のど真ん中に引き込まれた。Blinkit、InstaMart、Zomato、Swiggyがいまや市内の大半をカバーする。コストが低いことも、即配を支えるダークストアを小都市に置く魅力につながっている。
「BlinkitやZeptoのようなプラットフォームがティア2やティア3の都市にダークストアを設けているのは、消費者需要に加え、不動産価格が低いことも背景にあります」と、Nishith Desai Associatesのプラクティス開発グループを率いるピントゥ・バブ氏は述べる。金融サービス会社エムケイ・グローバルによれば、ティア2都市のダークストアが損益分岐点に達するには1日約800件の注文で足りるが、ティア1では約1,300件が必要だという。
ブームは労働者も引き寄せている。月約2万5,000ルピーを稼ぐ30歳のInstaMartの配達ドライバー、アンキット・クマールにとっては、より小さな故郷サハーランプルで野菜を売っていた頃からのステップアップだ。デリーに出ることもできたが、デヘラドゥンのほうが将来性が高く、新しい道路のおかげで実家にもすぐ帰れる。「村の若者がこの仕事を選ぶのは、便利だからです。1時間で家に着けますから」と彼は言う。
クイックコマースのバブルを懸念する声はあるものの、PwCインディアのラヴィ・カプール氏は、同分野にはなお大きな伸びしろがあると指摘する。現在カバーしているのは、インド全土に約1万9,000ある郵便番号のごく一部にすぎないからだ。各社は価格を下げ、品揃えをローカライズしてそうした市場へ広げているが、コストの低さと競争の緩さがその痛みを和らげる。「10分で届けるプレッシャーはそれほど切迫していません。ティア2やティア3の市場では、30分未満であれば体感として気にならない水準です」と同氏は話す。
とはいえ、モデルの広がりを決めるのはスピードだけではない。インドは世界でも有数に不平等な社会だ。World Inequality Labによると、2023会計年度には、上位1％が国民所得の22.6％を占め、富の40.1％を保有した。ムンバイのBlume Venture Advisorsの推計では、インドの10％未満、すなわち約3,000万世帯が裁量支出の大半を占めている。
この不平等は消費パターン全体にも表れている。ムンバイのBlume Venture Advisorsによれば、インド人の10％未満、すなわち約1億4,000万人（約3,000万世帯）が裁量支出の大半を占め、その額はその他すべてを合わせた分の2倍に上る。
それでも状況は変わりつつある。このため企業は今、デヘラドゥンのようなティア2都市に最も力を入れている。上昇志向が息づくには十分に大きく、価格感度を保つには十分に小さく、拡張される高速道路や新空港、その後を追う物流網のおかげで、かつてよりはるかにアクセスしやすい場所だからだ。
ベンガルール拠点のマーケティング・コンサルタント、カーティク・スリニヴァサン氏はこう語る。「次の10億人は、払いたくないわけではありません。その意思は、信頼、アクセス、習慣、知覚価値といった障壁の背後に隠れているのです」。
インドは地理的にも言語的にも分断されている。22の公用語が存在するため、ヒンディー語や英語が通じるメトロ圏の外へと広がろうとするブランドにとっては高いハードルとなる。ムンバイ、デリー、ベンガルールといったメガシティに注目が集まる一方で、インドは本質的には今も農村社会であり、人口の約60％は依然として村に暮らしている。
ローカル回帰の動きはオフラインでも進む。国内旅行が拡大し、小都市に訪れる人が増えるにつれて、手頃で信頼できる宿泊への需要が高まっている。タージ・グループの5つ星で知られるインディアン・ホテルズは、いまやミッドスケールブランドのジンジャー・ホテルズの拡大に力を入れており、老舗のプレミアムブランドですら、より広く価格に敏感な消費者層に届くようプレイブックを作り替えていることを物語る。
それでも勢いがある一方で、インドの消費市場には「世界で成功したやり方」がこの地で通用せず頓挫した企業の例が散見される。南アジア進出を手掛けてきたロンドン拠点のコンサルティング会社Sannam S4 Groupの創業者、エイドリアン・マトン氏は、数多くの企業が高関税や不適切な提携、現地嗜好への適応不足でつまずいたと語る。20年前にフォード・モーターがインドでプレミアム車を投入した際、前席にしかパワーウィンドウがない車種があった。米国では標準的でも、富裕層が運転手付きで後席に座ることの多いインドでは読み違いだったのだ。
既存製品をそのままインド市場に持ち込もうとして陥りがちな罠だと、インドの国家投資促進機関インベスト・インディアのニブルティ・ライCEOは指摘する。「半導体チップは国が変わっても同じです。しかし自動車には固有の機能があります。世界中で同じフォードの設計を一つに固定したままにしておく、というやり方は通用しません」。
インドは外からは読み取りにくい。輸入されたプレイブックに従うことはめったにない。ミルウォーキーに本社を置く二輪メーカー、ハーレー・ダビッドソンは、インドでの二転三転してきた歩みが、ドナルド・トランプ米大統領の長年の話題にもなってきたグローバルブランドの一つだ。
10年に及ぶ急成長を経て、インドの消費市場はもはやトップダウンではなく、メガシティから離れた人々の習慣によって形づくられている。デヘラドゥンでは、大きな買い物ではなく、かつて都市部のエリートに限られていたライフスタイルに少しずつ近づいていく小さな変化のなかに、憧れが表れる。そしてこの変化はデヘラドゥンに限られない。ウッタラーカンドからジャールカンドに至るまで、同じパターンが広がっている。