【自走するチームの作り方】元日本マイクロソフト役員・越川慎司「目標を作ってやり方は部下に任せる」／「今ちょっと良いですか」と言われるリーダーになれ／働きやすい職場目指しても離職率に変化なし【1on1】

【自走するチームの作り方】元日本マイクロソフト役員・越川慎司「目標を作ってやり方は部下に任せる」／「今ちょっと良いですか」と言われるリーダーになれ／働きやすい職場目指しても離職率に変化なし【1on1】

一般社員の方々は労働時間 14% 減ってるんですよ。それが管理事職が 17% 増えてるってことは部下の仕事をやらされてる。 共同目標作ったらやり方を任せるってのが 1番 共同目標という山の頂上を見せてじゃあそこにどうたどつくかどうですかね。 はい。それが今リーダーに求められてるできるリーダーはですねさが一般リーダーに比べて 4.5cmから6cm深いんですよ。 そうなんですか。 AIで調べました。上司の声かけで1 番モチベーション下がるの何ですか?ダト 1位は最近どうなんですか? ちょっと分かる気がする。 [音楽] クロスディグをご覧の皆さんこんにちは。本日のワンオンワンテーマはできるリーダーの基本です。ということで元日本マイク rosoft 役員で株式会社クロスリバー代表取締り役社長の星川慎司さんにお越しいただきました。川さんよろしくお願いいたします。 [音楽] はい、よろしくお願いします。 早速ですが、川さんは会社として 800 社以上の働き方改革を支援されてきて、しかも 2万人近くのリーダーの働き方を AI 分析した結果、このできるリーダーの基本というのが分かったというこのご本も出されたということですよね。 そうですね。はい。これまで815社17 万3000 人の働き方改革のご支援をしたんですけど、その中の管理職が、ま、大体こう 1万8000人ぐらい、 え、その中で成果出す人と出さない人の差をどうやって解明するかということで AIを使いながら8 年間研究してこの書籍にまとめました。 はい。もう管理職の皆さん注目です。 管理職の方々というのは私はまださすがに その同世代でなってる人もいないんです けども、ま、直接マネジメントされている 中でだんだんこう年時的にも大変さですと か、あ、こういうところをきっと苦しん でるんだろうなみたいなところがなんと なく見えてくる年代でもあるんですね。 なかなか若手が管理職になりたらない現状のあると思いますがどう思われますか? えっとですね、まず管理職とリーダーってちょっと分けた方がいいかなと思うんです。 この本のタイトルはできる管理職じゃなくてできるリーダーですね。管理職っていうのは役職役割ですよね。はい。え、リーダーというのはどちらかいうと心構え。 例えば後輩はいるじゃないですか。毎年後輩ってきますよね。 その方に指導して言った通り動いてもらうのは別に管理職いけないので 心構えとしてのリーダーシップっていうのは全員に持っていただきたい。 ああ、それは例えばその会社の役職に関係なくリーダーシップを若手からこう持っておくみたいなことはやっぱり大切ですか? ものすごく重要だと思います。あの働く時間のですね、実は 87% が人の協力を求めないといけないんですよ。 そうですね。 はい。 なので上司とか部下を巻き込むためにはやっぱりリーダーシップっていうことはリーダーシップっていうのは未来に向けて正しい方向に人を動かすっていう意味がありますのでこれ 20 代でもリーダーシップは持っていただきたいです。 私上司だから下の人を動かすとかそういうことではないですもんね。仕事っていうのは。 ま、役割としての管理職はどっちかというと、その、えっと、自分軸のキャリアを磨くために管理職をやるべきかどうかっていうことを考えてる方がいらっしゃると思うんですけど、ただそのリーダーシップっていうのは入社 1 年目でも必要ですので、なのでそれを磨いて相手思い通りに動かすことをなんとか実現していただきたいので、ちょっとこの本にまとめました。 はい。ありがとうございます。 なかなかそこまで意識して入者 1 年目から仕事してる若手というのは少ないと思いますので、そこの意味でも、ま、差をつけることにもなりますし、そのキャリアの中でも非常に重要ですね。 もうその通りです。はい。 はい。本日はですね、働き方改革後、管理職の労働時間が 17% 増加しているということ。そして自装するチームを作る方法。そして最後に経験年数別、リーダーの行動指針。この 3つのテーマでお話を伺っていきます。 まずはこの数字なかなか驚きですが、これは役職としてですけれども、管理職の方々って働き方改革以降時間増えてるんですか? そうなんです。 これはなんでなんでしょうか? はい。ま、これちょっと法律のえっと改正の影響もあるかなと思います。 まあ、2017 年ぐらいから働改革っていうのが騒がれて、ま、いわゆるその時間外労働、残業を減らそうという流れがある中で労働基準法が変わりましたので、ま、あの、一般従業員の方々はですね、え、 1月のその、え、時間外労働の上限が 30時間とか、ま、多くても45 時間って制限されちゃったので、 その、えっと、制限の対象にならない人たち というのがいわゆる会社側、労働組合に入ってない会社側の方々は、ま、そういった規定う の除外になるケースが多いので、え、部下は早く帰らせないといけない。うん。 残ったものを管理職はやらなきゃいけない。実際に一般え A社員の方々は労働時間 2017年から14%減ってるんですよ。 それが管理事職が17% 増えてるってことは、え、部下の仕事をやらされてるっていうのがこの数字からも分かることかなと思います。 単純にまずそれを聞くだけでも大変だなという感じがしますし、その上でしかもマネジメントするってことは、ま、管理しなきゃいけない。 それぞれの働き方を管理しながら仕事を割り振んなきゃいけないということで、非常に負担としては大きいですよね。 うん。そうですね。 ま、あの、全世界で見ても、えっと、アジアの一部の地域というのがプレイイングマネージャー。 日本なんかまさにそうなんですが、え、 85% の方がプレイイングマネージャー、昼間はプレイヤー、 え、夕方、夜、そして休日はマネージャー、そして働が増えるっていうケースが多いので、ま、ちょっとその辺は求められる、えっと、責務ですか、その辺によってもやっぱり労働時間が増えてしまうのはちょっと仕方ないところかなと思います。 あ、こ、このプレイイングマネージャー文化っていうのはどうしてなんですか? やっぱりですね、あの、が明確でないっていうのがやっぱ 1つの目的です。はい。 あの、ジョブ型っていうのが 2年前かられてまして、僕も Microsoftにたはジョブディスクションっていうがもう名文化されてこれやったら評価されてこれやんなかったら会社されなきゃいけないってことが地球規模ではそれを決めるのが多いんですね。ジョブディスクリプションでも、え、日本の企業の場合はそれ書いてなくてどちらかというと上司に認められると評価されるっていう、ま、あの、言われた通りにやった方が評価される方々が管理職になってるので、え、部下の指導もしなきゃいけない。 そしてチームとしてもマネージメントしなきゃいけないというざっくりたとした責任の中で果たさなきゃいけないので労働時間がこのようにえ増えてしまうっていう傾向があると思います。 ああ、そういったところも一員としてはあるのかもしれませんけれどもこの ご本の中でもありましたが週に 1 回夜中に仕事のことで目が覚めるという管理職の方、リーダーの方が 18% はい。 そして家族との時間よりもチームの問題解決を優先さる得ないという人が 73% はい。 これは 大変ですね。 これだけ見ると管理職になんかなりたくないって思う方多いかもしれないですよね。 まあ、控えめに行ってもそうですね。 はい。そうです。 ま、ただ冷静に考えてこの数字を皆さんもちょっと自分に置き換えてもらいたいと思うんですけど 仕事が忙しくて夜ちょっとあのメールやってないなんて気づくこと。 それからあれ、土日休みたいのに仕事が入っちゃったなんてこと一般社員の方もありますよね。 ありますね。 はい。だからこのデータは管理職に特化したものではなくて一般社員の方もそういう状況にある。多少数字はですね、管理職の方が多いですけども、ま、そういって数字をあの客観的に見ないといけないかなと思います。 なるほど。ただこの一般社員の方と管理職だったリーダーとの間でこの度合っていうのは違ったりはするんですか? はい。そうですね。 特にその休日出勤で言うと、えっと、やっぱり一般 社員の方々は勤務表をあの正確につけないといけないっていう今責任にが重されちゃってるので、ま、なかなか黙って就射するってことができないんですけど、ま、その点管理書の方々はちょっとその辺がもちろん金務表はつけなきゃいけないんですけど、ちょっと労働組合との対応っていう意味では対象外になることが多いので、その辺はちょっと曖昧になってるので、仕方なく休日にみたいなことは多いですね。 あ、その一般社員と比べた時にちょっとこう休日出勤しやすいとかそういうところあるんですかね。 そうですね。はい。 日本企業の特色なんですけど労働組合が企業内にあるんですよ。 はい。 世界というと労働組合って業界ごとに企業の外にあるんですけど企業の中にあるので企業内の労働組合の方が残業するなとか休日出勤するなってすごく小高に、 え、活動されてると思うので、やっぱりちょっと日本企業の方はなかなか一般社員の方は労働組合に入ってる方はやっぱり休術出勤はしにくいかなと思います。 うん。あ、そういうところもあるんですね。 あとはあの働き方改革などあって随分私たちの労働環境だったりとか働きやすさっていうのにも目が向けられるように社会的になってきたと思うんですがうん。 働きやすさだったり成功体験というのをアップさせたとしても うん。 必ずもうまくいくわけではないというのがこのご本に書かれていまして そうなんです。はい。 ま、実はあの企業をご支援する中でですね、働きやすさを追求しようと、え、例えば、え、勤務制度変えたりですとか、ま、テレワークなんかもそうですし、え、力を入れてる企業あるんですけど、え、働きやすさを追求して、いわゆる従業員の不平不満会を取って従業員満足度上げよう。引いては離職を下げようって取り組んでる企業いるんですけど、実は働きやすさが上がってもですね、離職あんまり変わんないってことが分かったんですよ。 はい。 で、逆にしてると、えっと、うまく従業員満足してるとのは働きさじゃなくて働き外の方なんですよ。 ああ。 例えば、え、目標達成したいとかしっかりと成果を残したい。あ、達成した。そこに対して評価されると働きがいるので、実は働き買を追求すると従業員満足度っていうのは 20%から30% 上がるってことが分かってるので働き安より働き買いの方が今求められてるかなと思います。 え、働き買いはどうやったらなんか、ま、単純に考えると うん。 仕事をしてそこで成功体験があると働き買いが感じられるという風に思ってしまうんですが、その辺りはどうなってるんですか? はい。はい。これ17 万人ですね、あなたの働き合ですかって聞いたんですよ。そしたらですね、 88%の方が3 つのキーワードを言ったんです。それが証人達成自由。 この3 つを感じた時に働き合いを感じると目標があった達成すると達成したって喜ぶ人と達成して認められて評価されるそして喜ぶ人とあとは自由にやっていいよって言って働きを感じる人と 3タイプあることが分かっ ああ、それはそれぞれ別ってことなんですか? ま、大体承認が1 番多いんですけどもでも人それぞれ達成とか承人とか自由に対して働い感じる方はま、大きく 3 パターンあるのでそれに対して管理職の方々はしっかりとそれに合わせた対応をしていかないですよ。 あ、この人はじゃあ何を求めてるのかみたいなことを考えてそうちょうどチャレンジングな仕事をやることにやりがいを感じている人にはそういう仕事を振ってとかそういうことですか? おっしゃる通りです。 はあ、なるほど。じゃあ管理職としてはそういうところも見ていかなきゃいけないということになるとよりやることが多いようなそんな感じもしちゃうんですけどどうなんでしょうか。 はい。ですからあの例えば会議内会議え実は働く時間の 39% 車内会議っていう脅異的なデータがあるんですね。 今会議は実は内率 41% であることも分かってるので会議を減らしていかに対応した対応をするかっていうのがすごく重要です。相手に合わせて対応すれば働き買いってことを聞くことができるのでそうするとお互い働きを高められるので会議じゃなくて会話対台湾に持っていくってのはポイントです。 うん。うん。 そこがなかなか今は難しいというかどうしても会議ばっかりになっちゃうところもありますけれどもそこはすぐ見直すこともなんかできそうな気もします。 あとはやはりお話にもあった通り管理職、ま、その仕組みというか、ま、そう、労働区との向けとかそういうことも含めてやっぱり自分がやった方が早いっていう風になってしまいがちだと思うんですね。で、この リーダー像っていうのはどうなんですかね? やっぱりこれ短期中期長期で考えなきゃいけないと思います。例えば緊急度が高い、短期的に対応しなきゃいけない。 例えばトラブル対応とかおよし任したやっ といてって任せることてなかなか難しいの でえリーダーが直接やった方がいいと 緊急度が高い時は自らがやってやった方が いいってことはあると思います。ただ全部 やってああげちゃうとメンバーが考えなく なっっちゃ言われるのを待つようになっ ちゃうのでま短期中期長期でどういうえ 依頼の仕方をすればいいのか指導しなし なきゃいけないのかってことを使い分ける るってのが実はできるリーダーの特徴です 。 ああ、じゃあその仕事種類を見ながらこういうタスクはこの人に振るとかいうことを考えるっていうことなんですかね? そうですね。できるリーダーは はい。 チームメンバーを見る時に緊急度と実は能力で見るって考えてました。 研究度が高くて、え、相手が能力高ければ相手に任せますけど、研究度が高い時に相手の能力が未熟であれば自分がやるっていうこの、え、縦軸を緊急度、横軸を、ま、能力実現可能性で捉えて、あ、この時はこうやる。 この時は超えるって4 つパターン、え、ちゃんと選択肢を持ってるのができるリーダーの特徴です。 おお。じゃあそのできるリーダーの特徴というところ深りしていきたいと思います。まずはこの AI分析などした結果として 星川さんとしてはそのできるリーダーに必要なものって断的に言うとどういうものだと思いますか? えっと僕はですね、やっぱりそのライオン型のリーダーシップ、その背中を見てついてこいっていうのが僕はできるリーダーだと思ってました。 僕もそういうリーダーについていったので、でも今そういうリーダーが実は成果を出し続けるってことではないってことが分かったんです。 え、優秀なリーダーはですね、え、不安と向き合うんですけど、不安をなくそうとするのが残念ながら成果を出してない。え、優秀なリーダーはですね、不安がある前提で前に進んでいこうという覚悟がある リーダーですね。 ああ、不安をなくそうとするというのは具体的にはどういうことなんですか? はい。 ま、いわゆるその、えっと、もう重箱の隅を続くように、えっと、マイクロマネージメントして制約説で何か難しいものは全部やめるというのが過去を起点としたマネージャー、ま、いわゆるその昔のあの素晴らしいリーダーだった今は、 え、不確定要素がある前提でどうやって前に進むのか、そしてそこによってどういう経験を得るのか、そして、え、チームメンバーと自分がいかに成長していくかって考えるのができるリーダーの特徴ですね。 ということは必ずしもその失敗細かい失敗みたいなことよりは 前にチームとして進むことを 重視するというようなイメージですから おしゃれ通りです。 不安はあった方がいいんですよ。 ああ、 不安があるから準備するじゃないですか。準備するから学ぶんですよ。これができるリーダーの特徴です。失敗はないんですよ。 うん。あ、 仕事で大失敗ってそんなに会社の存続を揺らほどの失敗ってそんなないですか?失敗を学びに変えるのができる。 リーダーの特徴ですね。 なるほど。 じゃあその失敗をさせないように先回りして色々こう道を整備するというよりは ちゃんとその失敗を経験させることも含めて 構えるっていうことなんですかね。 はい。そうなんです。ですからできるリーダーの口癖はですね、挑戦しろって言わないんですよ。 はい。おほ。 実験しようって言うんです。 はい。 挑戦は失敗か成功か出ちゃうじゃないですか。失敗が 見えちゃうとやらないんですよ、部下は。なので挑戦して学びを得ようと。 失敗してもそれを次の行動の学びにすれば素晴らしい実験だということで、まえ、失敗を恐れるメンバーがいるんであれば実験して学びを得ようという方が今は正しいのかなと思います。 なるほど。で、その実験をさせるとかそういうキャリアを積ませるということを叶えていく中で、ま、色々な段階があると思うんですね。その中でリーダーがまず最初にチームメンバーとやるべきことは何ですか? やはり先ほど言った通り会議じゃなくて会話を増やすことですね。はい。 ま、例えばその新たなアイデアっていうのは会議じゃなくて会話として生まれますし、信頼関係っていうのは実は対話から生まれる、 1対1 の対話から生まれることが多いので、え、そういった意味ではやっぱり対話の、え、量と質を高めていくっていうのがちょっと書籍にも入れていような内容ですね。はい。 はい。対話する上でその大事なことっていうのは? あ、そうですね。 ま、まずはその信頼関係を作るっていう意味では書籍の中でも 5 つの要素というのを入れてるんですけども、まずはやっぱり会話する上でもいいわゆるその心理的安全性ですね。はい。これどう確かめるかというと、反対意見を言っても上司が頷くかどうかなんですよ。 はい。あ、分かりやすい。 はい。 あの、頷きっていうのは決定ではなくて反応なんですね。 うん。はい。 反対意見が出ない組織っていうのはやばいです。 それはもう意見が出ない状態だから反対意見が出たら、あ、意見言ってくれてありがとうって言ってしっかり頷くのができるリーダーです。それを採用するかどうかは別っていう反応と決定を分けるって意味では反対受権にも意見にも頷くっていうのが罰りとして心理的安全性としてはすごく重要ですね。 はい。 ああ、反対ま、その必ずしも意見の内容問わずまずは意見を行ってありがくれてありがとうっていう心理的安全ですよ。 こう好きで表現すると そうできるリーダーはですね、ウきの深さが一般リーダーに比べて 4.5cmから6cm深いんですよ。 そうなんですか。 AIで調べました。 AI でえ、分かるですか?そんなこともあ、でもイメージとしてそうかもしれないって思いました。 うん。はい。 これがバりですね。 バり。 はい。 で、2 つ目がですね、行動指針。固定要なの役割と期待を明確にするってことなんですけど、一般の管理職リーダーの方々が意外と期待を言ってないことが多いですね。 これをやってください。 この番組をちゃんと制作してください。そうするとこういうことを期待してるんだよって言葉に出してるリーダーは素晴らしいですね。 はい。なんか私結構いいリーダー恵まれてるかもなという、あの、まさにそのリーダーに対して自分の周りの方と関わるんですけど、アナウンサとして そこで 仕事がしやすいとか仕事に対してかなり前向きな気持ちでやっていこうと思えるかどうかは確かにそのリーダーがうん。 期待してるよとか、あなたならこういうことがきっとできるよって言ってくれるとより やる気が高まるなっていう感じがして実感にもすごく基づいているなという感じでし そうなんです。モチベーションは期待から生まれるんです。 はい。期待から生まれる必ずその例えばその 完成度をこうしなさい とかそういうことじゃないんですね。う ん。あのですから、ま、こういう風になるっていうある程度その山の頂上のイメージを吸って登りの仕方は任せるよっていうのが一番モチベーションがる状態ですね。うん。 そうですね。そうか。そういうある程度任せるということ。 はい。はい。3 つ目が成長のとこなんですけど、これフィードワック。 フィードワックはなかなか難しいんですけど、やっぱりどうしてもダメ出しになっちゃうんですよね。これダメだみたいな。 え、優秀なリーダーできるリーダーはですね、え、バットポイント言わないんですよ。 ほう。 はい。ポイントって言うんです。 MOD ットポイント。もっとこうしたら良くなるよってことですか? はい。ま、まずいいところはグッドポイントとしてあなたのいいところはこれですよって。 これは多くの方が言うんですけど、これダめだよじゃなくて、これやるともっと良くなるよってなると先ほどの期待含めて改善策を言ってるじゃないですか。で、任せてるっていう意味ではあの、 ングッドポイントとMOD ットポイントを伝えるっていうのが、ま、成長のフィードバックの中ではすごく重要な方です。はい。 あ、これはすごく大事ですね。確か仕事のフィードバックってその管理職だったり上司じゃなくてもお互いすることあると思うんですけど、その中でもう明日からやってみたいなと思います。 はい。 こうしたらいいよっていうの伝えるんですね。なるほど。 あとはどういうとこでしょうか? はい。次が協力体制です。これはあのチーム内でちゃんと協力し合ってるかってことですね。特に日本企業ではあの守備範囲っていうのはあんまり明確に決まってないので野球で言うとサードとショートの間にボールが広がるとですねっていうのがやっぱりチームとしてうまくいかないです。 ま、うまくいってるチームってのは逆にそこにボールが取って、あ、私取りに行くよって、まさかなんかファーストとかセカンドの人も取りに行くみたいなちゃんとそのリソースっていうのがちゃんと最適化されていて、そこを助けたら自分の範囲以外のところを助けたらちゃんと評価されるってのが協力体制ができてるっていう証拠ですね。 ああ、ということはその評価体制そのちゃんと誰かを助けたっていうことを評価する仕組みっていうのも大事っていうことですか? そうですね。 それからこれも先ほどの、え、期待をかけるとか、あとはあなたはあの山田さんが困ってるとこを助けたらもっと良くなるよみたいなことを対話の中で言うと、あ、それやると評価が上がるんだなっていう意味では協力体制が構築しやすくなります。 うん。で、それを重ねていくことによってチームの中でお互いリソースを渡し合ったりとかサポートし合ったりっていうことがだんだんできてくるというですか? そうなんです。 はあ。 協力体制ができてるチームの特徴なんですけど、口癖がですね、今ちょっといいですか?なんですよ。 今ちょっといいですか? え、これなんでですか? はい。通常忙しい時に今ちょっといいですかって言うとあれめんどくさいとかうざとか思うじゃないですか。 ま、通常によってはい。はい。でも協力体制ができてるチームは今ちょっといいですかの発言頻度が多いってことはあなたのこと助けたことがあるから今ちょっと多いいですかっていう助け合いの体制ができてるってことなんですよ。で、特にできるリーダーは週に平均で 3.5 回今ちょっといいですかって言われてんですよ。 ああ、リーダーが言われるってことは大事なんです。 そうです。時間と精神の余裕があるってことですよね。 そういうことですね。 はい。協力体制もできてるということで、横のわゆるチームメンバー、それから上下の、え、リーダーとメンバーの間で今ちょっといいですかの頻度を増やすってのが 1つの指標になってくると思います。 これは例えばその、ま、まだ最初の段階で例えば全然人間関係とかもできていない時にそこまで持っていくためにはリーダー的にはどういう声かけをしたらいいんですか? 2 つあります。今ちょっといいですか?と言われる実験です。 あ、 はい。 例えば朝コーヒー持ちながらオフィスでゆっくり歩くと今ちょっといいですかっていう隙があるじゃないですか。 だから週に2 回今ちょっといいですかって言われる実験ですね。ちょっと広格上げてなんか怒ってないそぶりをするっていうのが 1つ。もう1 つは今ちょっといいですかと言われた後にこの一言しか言っちゃいけないんですよ。もちろんです。 シュアと シュア でも忙しいと思うんですね。なのでもちろん質問してあ、いいですか?もちろんだよ。でも 2 時間後でもいい。山田さんに聞いてもらってもいい?明日でもいいに。 大体を言えばいいんですよ。反応と決定を分けることが重要なので、反応はいつももちろんです。 はい。 決定は明日でもいい、山田さんに聞いてもいいっていう大胆を言う。これを使い分けると今ちょっといいですかって言われる頻度が増えます。 分かりやすい。具体的。確かにそういう感じで上司にいてもらえると話しかけやすいです。こちらとしては。 ああ、 最後の5つ目は何でしょう? はい。はい。これは将来性ですね。やっぱりあの今ですね、会社塾のキャリアじゃなくて自分塾のキャリアを考え始めてます。 ま、冷静に考えると人間の地味よりも会社の地味の方が短いわけですから、ま、この会社にいて自分は成長できるのかっていうことが実は離職にもつがってるという風にあります。ですから、え、ま、チームメンバーが、え、将来なりたいとかこういうことを実現したいっていうことを叶えてあげるんじゃなくて、そこに興味監視を持つっていうことですね。そこをちゃんと監視を持って、あ、そうなんだよ。大きく頷いて、そして理解しておくっていうのが、え、 5番の将来性というとこです。 うん。うん。 関係性がやっぱりできてくると、よりそのポジショントークというか、ま、そういうところからは出して自分がじゃあ本当にどういうキャリーを歩みたいかだったり、仕事の中でこういう風になっていきたいみたいなことを部価もきっと話しやすくなると思うんですけど、そういう時にちゃんとそれ受け止めてくれると嬉しいですよね。 そうですね。ま、5 つの要素のうちこれ結構順番が重要でやっぱ 1番2番3番4番5番てやってくと5 番の例えば将来いキャリアを磨きたいっていうのはメンバーの方が言ってくれる確率が高くなってくるので、ま、是非ちょっと将来性を聞く、興味を持つていうのも 1 つの要素の中に、え、考えていただきたいなと思います。はい。 あ、しかもすごく具体的でとても分かりやすいですね。 そしてあの村長を見える化する対話ルール というのもあるということで、ま、対話と 言っても、ま、なんていうか、いわゆる その個人のコミュニケーション能力だとか 、その本人のパーソナルな部分、 パーソナリティだとか、そういうところに 依存してるように私たちは感じてしまい ますけれども、これもある程度ルールとし てあるんですね。はい。そうなんです。ま 、ああ、今ワンオンワンってっていう言葉 、あの、多くの方が耳にしてると思うん ですが、これ、あの、上場企業のですね、 ま、約7割がワンオワをルール化していて 、もう月1回とか3ヶ月にやいけないと。 やったことないので管理の方どうやればいいんですか?て迷ってる方が多いんですよ。お勧めしてんのはワンオワは 2つのモードがあります。1 つは、え、感情共有モード、共感モードですね。関係性を近づけるっていうのが 1 つ目。で、それができると次は競争モード、共に作っていく行動目標を作って共に達成していくっていう競争モードです。で、画面にご覧いただいてるのタイ和ルールっていうのは強化モードっていうのがどちらかというと 1から3に近い。はい。競争モードが4 から5というとこです。うん。 ま、え、この中で結構簡単で難しいのが、え、何も準備せずにワンオに望んでしまうリーダーが多いっていうこと。うーん。ただこれ難しいですよ。何を準備すればいいんですか? [音楽] はい。はい。相手に興味関心を持つことです。 ああ。 はい。 ということは例えばその相手が最近直近でどういう仕事をしているかだったりとか、どんな風に過ごしてるかみたいなことをなんとなく探っておくみたいな。 そうなんです。 そうしないと不用意に管理職がこういうこと言っちゃうんですよ。最近どうって。 はい。 実はですね、1万2000人の20代、 30 代に匿名デアンケート聞いたんです。上司の声かけで 1 番モチベーション下がるの何ですか?ダト一時が最近どうなんですよ。 ちょっと分かる気がするというか。 はい。 理由は2 つあって何に聞か、何を聞かれてるのかがわかんない。答え方がわかんないっていうのが 1つ目でもう1 つはあ、この人適当に聞いてるな。 私に興味関心がないんだなっていうのが最近動画が NG のです。です。最近うわあ、でも最近どうって結構言ってしまう、私も言ってしまうこともあるのでちょっと気をつけよう。 その対処作が1番ですね。 この対処作はい。 例えばワンワンとか対応する前に 2 分間だけその人のことだけ考えるんです。あの人これ頑張ってたな。休日にこういう仕事してたなって考えると最近動画出ないんですよ。 うん。これやってたねになる。 具体的な証人に入る。 2 分考えてからにむと最近動画出ないっていう。 そうですね。これどんな人に対してもそうですね。 そうです。ま、興味監視を持つ先ほどの期待もそうですけどモチベーションっていうのは自分に興味関心あるかどうかがもう原点なのでそれをちゃんと言葉に表すためには事前にあ、あの人、え、勤務表見たけど最近残業が多いなってことを理解しておいた上で喋んないと相手は適当だなって思っちゃうですね。 本当にそうですね。 確かになんかこう周りで聞く話としてですけど、やっぱり [音楽] なんか把握されてないって感じることが多分部下の世代にとっては 1 番辛いというか、なんか上司たちの仕事のこと全然分かってないって思うとそれが不満になったり ていうのはよくあるのかなと感じ。 はい。お通りですね。もう匿名アンケートで聞いたら、え、 1 番モチベーションが下がるのが私なんてどうでもいいんだっていうコメントなんですよ。 ああ。 はい。そう思わせちゃいけない。 そうです。そのためにやっぱり言葉選びってすごく重要なので、ま、最近どやめるとかあとは 2 つ目のじゃあワンワンやりますっていう時に僕もやってたんですけど 1番初めに言っちゃいけないNG ワードがあるんですよ。 いや、何ですか? よろしくお願いします。 言ってる 言う方多いですね。僕もずっと言ってましたから管理書君の時。 はい。これはなんでダメなんでしょうか? えっと、よろしくお願いします。1 番ダメなのがよろしくお願いいたしますっていうのが一番ダメなんですけど いたしますとか、ま、敬語であるとちょっと怖いじゃないですか、調子が。 で、よろしくお願いしますって言うと 20代、30 代は面談だと思っちゃうんですよ。 ああ、 そうすると下手なこと言わない。マイナスのことは言わなくなっちゃうので、そうすると感情共有できないですね。だからよろしくお願いします。よろしくお願いいたします。は、 20代、30代は特に言っちゃいけない NGワードですね。だから例えば 1番の相手に興味監視もって 2 分間考えてたら、あ、なんか最近忙しそうだね、土曜日もね、仕事してくれてありがとうねっていう言葉があると、最近どうでもないし、よろしくお願いしますからモチベーションが変わるじゃないですか。 この1番2 番はあの能力準備すればできることなのでぜ非実践していきたい。 はい。再現性高いですね。そしてこの 3 番の感情共有できる空気を作るというのこれどうやってやるんですか? はい。今の時代で重要なのは情報共有じゃなくて感情共有なんですよ。感情共有ができる関係性がないと情報共有なんてできないです。先ほど言った社内会議で内率 41% なのは払わって話せる関係性できてないからですね。で、感情で空気を作るために最も重要なのがフィジカルなんですよ。 フィジカル。 はい。さっき言ったウを例えば 5cm、6cm 深くすること。あとは僕みたいなおじさんはですね、その顔が起こってるように思われちゃうんですね。いや はい。だから広角2cm 上げるっていう。あげる。 はい。広角2cm 上げてそして大きく頷いてれば相手の恐怖心はなくなりますよね。はい。 そして自分が悲しいとか嬉しいとか楽しいとか自分の感情をリーダーが言うと 78% の一般社員部下たちは自分の感情も出してくれるので初めの えっと共感モード共有共感モードっていうのはやっぱり感情をリーダーも出すでメンバーにも出させるためには感情共許共有するってことを是非力を入れてやっていただきたいです。 確かにそのリーダーが感情に共有というか、その感情を発するような言葉を言わないタイプの人だとあれなんかそんなうん。コミュニケーションスムーズに言ってたりするけれどもなんかなんか遠く感じるみたいなことってあると思うんですが、それはそういうことなんですよ。 はい。そうなんです。できるリーダーは自分の弱みを晒らすっていう特徴があるんですよ。 はい。はあ。 弱みを晒らす。こんなことがあって辛かったよと。 はい。そうですね。自分が弱みを晒らすから。 あ、そんなこと言っていいんだって言ってメンバーも弱みとかこれからの成長機会を自分から言うようになるのでやっぱり自分で払わって話す。で、これ変方性の原理てんですけど自分から払わって話すと相手も払わって話してくれるので、え、これを第 1 ステージの共感モードの時にやっていただきたい。 おお。そしてこの 4番、5番に行きますと、 これはどういう意味があるんですか? はい。 ま、先ほど言った通り働き買いの中で、え、証人達成自由を、え、ま、感じた時に働きを感じるって方が多いんですけど、その中で結構重要なのは達成でして、達成っていうのは目標がないと達成できないじゃないですか。なので、この目標をしっかり作っていきましょうっていうのが 4番と5 番なんですけど、えっと、どうしても僕なんかも管理職やっていて、え、感謝する時につもありがとうって言っちゃいがちなんですけど、 いつもありがとう。 言ってしまいます。はい。 これ職場でも家庭でも実は NGで、 あ、私さっきいつもありがとうて言ってし、いつもありがとうございますて言ってしまいました。皆さんにやばい。 だからその挨拶として正郎としていつもありがとういんですけど、例えば 1対1 で対話する時はもうちょっと具体的な方が はい。ああ、そうですね。 あの時とか はい。例えばそうです。そうです。なんかあの自分の食とは関係なくなんか昨日なんか人事の採用のお手伝いしてくれたんだって人事から聞いたよ。 ありがとう。行動を認めてるじゃないですか。はい。そういった自分の枠を飛び越えて成長するとこ好きだな。そういうとこ本当助かってるよってのが存在の証人ですよね。 承認欲求っていうのは2 つあって行動に対する証人と存在に対する承認。これを理解して今は行動、今は存在という風に、え、ちゃんと分けて認めてあげると相手は承認欲要欲求が満たされるっていう。 うん。確かになんとなくありがとうって言われてもぼんやりしているというか、ま、嬉しいのは嬉しいですけど。 だったら確かに具体的にこれをしたとかあれをしたっていうことについて言ってもらった方がよりなんかこう実質的な自己感に繋がる感じです。 [音楽] そうなんです。やっぱり認められて嬉しいのは外見じゃなくて内面結果じゃなくて実はプロセスの方が認められて嬉しいので例えば職場でま、素敵なシャツを着て時に今日のシャツ素敵だねって言うと実は相手のモチベーション下がるんですよ。 だって褒めてのシャツじゃないですか。 はい。 で、今日もって今日はって言っちゃってるから、あ、昨日のワンピースはダメなのかなと思っちゃうじゃないですか。 そうですね。 だ、できるリーダーは素敵だね、そのシャツを選ぶって言うんですよ。 ああ、 外見じゃなくて外面っていう。はい。 同じことを褒めるにしてもその行動に効化するといいってことなんですね。 うん。もうリーダー側は褒めたくて認めてんのは確かなんですよ。言葉選びでそれだけ相手の捉え方が違うので行動と相手の行動相手の承認って意識しながら褒めてあげると相手も喜びやすいて。 これでも本当に職場だけじゃなくてあらゆる人間関係においても使えそうですね。 その通りです。はい。 はい。 あら。 そして共同課題を作り出す。これは質問ではなく発質問 っていうのは発質問ってどういうそうですね。あの質問っていうのは答えを聞くのが質問ですね。ま、答えがある場合にあの答えを持ってる人に聞くっていうのが質問です。発問っていうのは実は答えを聞く行為ではなくて一緒に答えを探し出すっていう行為なんです。例えば、え、 AとB どっちが正しいっていうのが質問ですよね。で、え、発問だと AとB どっちが正しいか一緒に考えてみようかっていうのが発質問の方です。 うん。うん。 え、例えばこういう条件だったらどう思う?ああ、こうだったらこうだと思う。あ、でも僕はこういう条件なんだ。だとこうだと思うんだけどっていう風に、えっと、意見を交わす時が発質問ですね。はい。特に重要なのは行動目標を立てる時にこの発問にしないといけないっていうことですね。 あの、先ほど言った通り、達成はあの、目標がないといけない。で、この目標を行動目標に落とし込むというですね。営業の方で言うと営業目標達成するんじゃなくて、例えば訪問検を 10%を増やすと、じゃ、訪問検数10% 増やすためにはどういうことがいいかなって発問してみる。 例えば、え、無駄な資料を作るのやめますとか、えっと、例えば電車じゃなくてタクシーを使いますって言ってくれると、あ、じゃあちょっと 1 番目のやつやってみようよっていうのは共同目標になるじゃないですか。 そうすると達成した時にお互い認めやすいで関係が構築しやすくなって相手もモチベーションが高かって自分で考えて行動するようになってくるんですよ。はい。だから最後の 5番までなんとか持ってくために 123票をうまくしていただきたい。 そういうことですね。5 番は結構ハードルとしては高いというか、あの、ある程度 1234ができていればこの 5 番で一緒に課題を見つけて目標を共同のものを作ることもできると はい。そうですね。共同目標作ったらやり方を任せるっていうのが 1 番最はその共同目標という山の頂上を見せてじゃあそこにどうたどり着くか どうですかっていうことですよね。 はい。それが今リーダーに求められてることだと思います。 ああ、すごく勇気がいるなという風に思うんですが。 ただやっぱりそのこれを見た上で うん。 任せる心構えみたいなところも重要だと思うんですね。この辺りはどうですか? はい。そうですね。ま、任せると言うとなんかこう 法人って考える方もいると思うんですけど、ま、任せ方にはですね、やっぱりその、えっと、法人じゃなくてちゃんとその、えっと、もう移任するっていう風に持ってかなきゃいけないというとこだと思います。 ま、法人と移の違いはですね、やっぱりその法人っていうのは結果がどうでもいいよっていう共同目標も設定してなくて自分で考えてやってみようっていうのが法人。責任持ってやれって言ってもなかなか動かないっていうのが今の現状ですので、やっぱり共同目標が共同目標がなきゃいけないっていうのがあのポイントですね。で、え、移というのはあのやり方を任せるパターンですね。 あくまでもアウトプット結果っていうのはちゃんと、え、約束してコミットしてやっていきましょうよということで、この法人とちゃんと移任をちゃんと使い分けるってのがポイントだと思います。 うん。うん。うん。公認と引任を使い分ける。その関係性としてまだ浅い時に どういうところから始めたらいいんですか?うん。はい。 まずはやっぱりあの先ほどの 5 つの対話のルールの中でやっぱりなんとか 5 番まで持ってかないと共同目標が作れないのでまずは共同目標を作るってことにフォーカスしていただいてでその共同目標を作った時にうまくいかないことあるんですよ。 あの、先ほどの成功か失敗かというと、いきなり成功することなんてもうないですから。仕事において失敗失敗の先に成功があるわけですから。ま、最初仮にうまくいかなかったとしてもそこを大きく頷いて学びに変えるっていうのが移の仕方としてはすごく重要だなと思います。はい。 うん。うん。 そして緊急度が高い時の任せ方というのは はい。そうですね。ま、緊急度が高い時はもうすぐにやんなきゃいけない。 務能力先にを見せてあげるといいですね。 例えば、え、トラブル対応っていうのは実は問題が発生してから 2時間が鍵なんですね。2 時間にちゃんと再発防策を達成あの構築しなさいとかっていうのをちゃんとを教えてあげるとあ、考えてあ、これ同じ民想しないようにっていうのを 2 時間で考えるっていう風に、ま、大体方をやってあとやり方、その方の中に、え、どうやって詰めるかはあなたに任せるっていうのが研究時の任せ方ですね。はい。 はい。なるほど。じゃ、そういうところを使い分けつやるということなんですね。メンバーがその自分で考えて動くようにするっていうことはできるんですか? はい。 いや、これをやってかないとやっぱり管理職の労働時間を減らない ですよね。はい。 目指すべきは分散型自立組織ってのが多分今年のテーマになってくると思うんですけど、ま、どこにいても誰と仕事をしても成果を出し続けるっていうチームが 1 番ですし、指示をしたら動くっていうような将来のその管理 タイプではもう事態の変化に乗り遅れてしまうので自分たちで考えて動くっていうメンバーを 1 人でも多くするとそのためにはここまでご説明したその実験をですね、積み重ねて最終的にはそこに持っていって叩かないといけないかなと思います。 [音楽] はい。 うん。 このちょっと私が気になったことでフリーアドレスの はい。 ところ増えてると思うんですけど、座り方とかは決まってるんですか? はい。あの、フリーアドレスとかグループアドレスどこに座ってもいいよって取り入れてる企業を調査したんですけど、もう 7 割ぐらいがですね、もう座る場所一緒なんですよ。 はい。そうですね。だんだん決まってきます。 そうなんですよ。で、面白いのが管理職の周りはなんかちょっと空洞になってて、 周りメンバーで離れてるみたい。 管理職の席みたいな感じになって。 そうなんですよ。なんか近づき抜くみたいな感じですね。 で、その状況を打開するためにやっぱり管理職が動かないとだめですよね。 はい。 変方性の原理で言うと私は場所を変えていきます。だからあなたも変えていきませんって言わないといけないですね。自分が同じ場所にドーンって座ってるのお前フリーアドレスなんだからろんなとこ座って会話しよって言っても心憑性がないですよね。だからリーダー自身がいろんなとこに座るっていうのは思いです。はい。うん。 [音楽] うん。ありがとうございます。そして、え、経験年数別リーダーの行動指針について伺っていきたいと思います。 これは非常に皆さんに興味あると思うんですが、リーダー歴ごとに初級編、中級編、上級編という風にご本の中でも書かれています。まず初級編、リーダーになって 2 年以内の人たち、これはまずどう動けばいいんでしょうか? ま、このリーダー歴2 年以上の方々は圧倒的に業務能力が高い人たちなんですよ。 うん。 プレイヤーとして優秀な方々が管理職にさせられちゃってるんですね。 はい。プレイヤーとして認められたから管理職になった人たち。 はい。 はい。だから成長余力としては はい。 任せ方がわかんないっていう人たちなんですよ。 自分で全部やってしまう。 はい。そうなんです。はい。だからこの飯田駅 2 年以内の方々はまずは自分の業務処理能力に頼るんじゃなくて相手に頼む勇気ですね。頼んで良かったら続けるダメだったら自分でやってみるっていうようなその任せ方のですね実験もうズバり手放す勇気ですね。ここはリーダー歴 2例の方にはすごく重要になってきます。 うん。これはその今までお話しいたような対話などもやっていってということになると思うんですけど はい。 任せるということは多分そう自分でやればそんなに失敗しないと。ただ人に任せるとある程度失敗のリスクが高くなってしまう。そこの乗り越え方ってどうしたらいいんですか? はい。緊急度で仕訳をすることですね。 はい。 すぐやんなきゃいけない時は自分でやんなきゃいけないこともあります。でもこれ、え、半年 1 年かけてやらなきゃいけないプロジェクトだったら手放す勇気がないと全部自分でやることになっちゃうので、ま、その緊急度に応じて放す実験をするということをお勧めします。 うん。手放す勇気。 あとは自分自身の心の持ちとしてはどうでしょう? あ、そうですね。やっぱりこう自分で追い込んでしまう全部やんなきゃいけないという風にあるので、ま、歴 2 年の方には、あの最近はですね、やっぱりあの逃げ場を作るっていうのがすごく効果的で、えっと、職場ではもう上司からも言われて部下からもしめられて家庭では色々言われてなのでサートプレスとして自分を解放できるような例えばサウナに行ったりとか近所の喫茶店で本を読むみたいなことが、え、リーダー歴 2年目の方に重要。実はこのリーダー歴2 年以内の方が実は精神疾の方が今最近多いんですね。 そうなんです。 そうなんです。だからちょっと握は是非作っていただきたいなと思います。 うん。しっかりと心の余裕を作るっていうことにフォーカス。そしてリーダー歴 10 年未満、こちら中級編ということですが、これはどんな課題があるんですか? はい。そうですね。ま、ここはあのなんとか、え、チームとしては運営してきたとでも言われたことをやるチームにもなってるのが中級編の 10年今の方が多いんです。 これからは自分で考えて動くチームを作ってかなきゃいけないので、先ほど言った会議を対応に変ることと共目標を、え、一緒に作って任せるというのはこのリーダー歴 10 年未満の方々は是非やっていただかなきゃいけないですね。 うん。あとはその育てるっていうこともきっと、ま、長いスパンで同じ部下と向き合うみたいなこともあると思うんですが、その中でじゃどうやったら部下が効果的に成長していくかみたいなのはあるんですか? あ、これはですね、まさに挑戦じゃなくて実験を一緒にやっていくことですね。はい。 特にこのリーダー歴10 年未満になってくると最近では年上の部下っていう方々もちょっと入り始めてるんですね。で、そうすると尊敬もしつつなんとか動かさなきゃいけないと。でも言われたことでこうやって成果を残した人たちだけになっちゃうと指示がないと動かないので、あのマネージャーのね、ちょっと労働時間減りませんから、ま、ちょっと手放してみるっていう実験をちょっと相手のそのメンバーの成熟度ですとか、え、能力とかに合わせて期待をかけてやってみる事件を一緒にやるっていうことをお勧めします。 そこはその年代関係なくてことですよね。 だからこの人はまだ伸び代がありそうとかってこと勝手に決めないで、ある程度そのどんな方に対してもフラットに自分年の上司あの年上の部下に対してもそういうやり方を一緒にやっていくと はい。年上の部下ほど実はワンオンワンを 1番期待してんですよ、実は。 あ、そうなんですか。 はい。反対する人ほど実は会話を求めてるんですよ。あの人なんていいやって会話を減らすとですね、どんどんどんどん抵抗勢力になっちゃうので、そういう人ほど会話の頻度っていうのは落とさないように他のメンバーと一緒に、え、会話をしてかなきゃいけないですね。 それすごく大事ですね。 はい。大事です。 はい。 そしてリーダー歴10 年以上級編。こういう方々はどんな課題を抱えてるんですか? ま、この方々はですね、昔机を蹴っ飛ばして部下を従っていう人たちも含まれてるんでやり方が今わかんなくなっちゃってるんですよ。なお更おさらセクハパーハラっていう言葉がすごく盛に、え、叫ばれてるので声がけができなくなっちゃってるんですよ。 これもしかしてバーハラなんじゃないかって思ってる方々が実はリーダー歴 10 年以上の方が多いので、ま、これも実験なんですけど、特に先ほど言った対話の実験ですね。 え、最近動がダメなわけですから、最近動以外のものを例えば会話してみて相手の反応を見るとか、あとはやっぱり 表面フィジカルが重要なのはこのリーダー歴 10 年以上の方々なんで、今まさにやっていただいてるような付きを深くとか格を上げるとか相手の反応に合わせて言葉選びをするっていうことを是ひやっていただきたいなと思います。 はい。 ただやっぱりそのリーダー歴10 年以上の方の中にはそのいわゆるライオン型のリーダーシップというのを理想としてきて今まで来たと。で、今のそのリーダー新しいリーダーの形みたいなものに対してその心としてなかなか腹落ちしてそれを取り入れられないという人もいると思うんです。それはどうしたらいいんですか? そうです。はい。ライオン型は実は不要ではないんですよ。 時にはライオン型必要なんです。例えば関係性が空いたとできていて緊急度が高い時はダメだって言ってあげないとダメなんです。 例えば時間に遅れてくるっていうのはちゃんとライオン型でガおって怒んなきゃいけないんです。今求められたのライオン型だけではなくて違う型も用意しておきましょうと。 反対型が実はカンガル型って言うんですけど、哺乳類の中で 1番会話するのがカンガルーなんですね。 しっかりと対話して会話して腹を腹落ちさせる。そうなれば実はガ王って言っても実は相手がパーワハラだと感じないんですよ。 なのでうついていてオとじっくりするっていう考を両方持っといて相手とか状況とか緊急度に合わせて使い分けていくってことがこのリーダー歴 10年以上では必要になってきます。 なるほど。その使い分ける必然性というかそのそれをしないと逆にどうなっちゃうんですか? はい。ま、そうするとやっぱりついてくる人とついてこない人ってことが 2局化しちゃいますよね。 今、あの、足を引っ張る方っていうのは結構ちょっと出始めちゃってるので、そうチーム運営としてはなかなかうまくいかないですから、ま、なんとかその相手の個性、働き買えはこうなんだ。この人は将来いことをしたいんだ。そして期待をかけて会話を重ねて個この対応をしていかなきゃいけない。そうすると、ま、なんとか 8 割以上の方が自分で考えて動く自装するチームにのメンバーになってもらうためにはやっぱりそういったことを地道にやってかなきゃいけないかなと思います。 [音楽] うん。うん。自装するチームにならないと自分の首閉めるってことでもありますもんね。うん。 もですね、自分が疲弊しちゃいますし、そして、えっと、労働時間は減らないですし、 1 番はチームも今日達成しないっていうのが 1 番ですね。僕は実は実はライオン型が正しいと思ってリーダーシップずっとやってたので、ま、実は心が折れちゃって実は精神疾 2回やってんですよ、管理職の時。 はい。 だからやっぱり逃げ場を作るとか相手に考えて動かさせるっていうのがないとやっぱ自分がね、ちょっと自滅しちゃいますから、ま、そういった意味ではちょっと手放してね、ちょっと管理職の方もハッピーになってもらえないといけないのではい。 是非ちょっと実験を挑戦じゃなくて実験していただきたいなと思います。はい。 はい。このお話伺ってきましたが、この経験年数を問わずというか、 みんな大事にして欲しいこととかやった方がいいことっていうのありますか? はい。はい。え、対話、対話と言ってきましたがコミュニケーションっていうのは実は主役が相手だっていうことですね。ですから例えばこの言葉を言うと不快に思う人も喜ぶ人もいるっていう意味ではやっぱりチームメンバーに興味監視を持って観察する、オブザーブするっていうのが今すごく重要になってきてます。 それに合わせて言葉れ。例えば最近通ってよかれと思って言って、え、部下がちょっと険しい表情したらやめればいいわけですから。相手が主役のコミュニケーション伝えるじゃなくて伝わるコミュニケーションしていくと多分リーダーじゃなくても、え、仕事をする上ではすごくスムーズに行くことが多くなるかなと思います。はい。 はい。そうですよね。 だからそれこそ管理職ではないよというような人だったり、本当入者 1 年目ですみたいな方であってもそういうところを意識しながらそしてあの伺ったようなその対話のルールだったり関係作りの要素なども自分でやってみると明日からなんか仕事は楽しくできそうな感じがします。 いや、もうそう言ってもらえたらだから是非実験やってもらいたいんですよ。リーダーじゃなくても例えば今ちょっといいですかって言われる実験とかもちろんっていう実験っていうのは今日してる方が全員できると思います。 ま、是これ聞いて見て終わりじゃなくて、もうこの後すぐ実験してもらいたいなと。 [音楽] あ、もしかしたら私の同僚はあれ、原さん最近コーヒーを持ってゆっくり歩いてるなっていうことがあるかもしれませんけど。 あ、ちょっといいですか?て言われる実験だ。 頷きが深いなと。 それもなんか心理的安全性が取れてる組織じゃないですか? そうですね。ちょっとみんなでやっていくっていうのはこれはすごく大事なと。 あの、できるリーダーの基本を読んで管理職になった時は、ま、使えるのかなみたいなこと思いながら読んでいたんですけども、それだけじゃなくて本当に 1人1 人働く人みんながリーダーシップを持つってことの大事さ、改めてお話をわかりました。 はい。ありがとうございます。 是非、あのリーダーになんかなりたくないっていう方も資を上げる上司の上司の気持ちになるっていうこと。 あとは相手が主題でコミュニケーション取ること、そして行動時期の選択肢を自分で持ってやってみることが実は相手も喜ばますし、自分の働きも高ので是非 実験をしていただきたいなと思います。 はい。はい。ありがとうございます。さん、本当にありがとうございました。 ありがとうございます。 皆さん是非チャンネル登録、高評価お願いします。コメント欄に感想お寄せください。みんなで明日からリーダーシップの実験していきましょう。 [音楽]

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ビジネスや金融、時代のキーパーソンに話を聞く番組「CROSS DIG 1on1」。

テーマは「できるリーダーの基本」です。
今回はゲストに元日本マイクロソフト役員の越川慎司さんをお迎えし、800社を超える企業の働き方改革を支援し、2万人近いリーダーをAI分析し判明した「できるリーダーの基本」をご解説いただきます。

・働き方改革後、上司の仕事は減るどころか増えている！？
・自走するチームを作るためリーダーの5つのTips
・部下との面談前のたった2分でできる準備
・部下のモチベーションをさげる職場でのNGワード
・経験年数別リーダーの行動指針

この動画を見た後、あなたはコーヒーを片手にオフィスを歩きたくなります。

◆書籍紹介◆※Amazonアソシエイトを利用しています。
▼『一流のマネジャー945人をＡＩ分析してわかった　できるリーダーの基本』
越川慎司
日経BP
https://amzn.to/3ItlEfi

◆出演◆
▼越川慎司
元日本マイクロソフト役員　株式会社クロスリバー代表取締役社長
日系通信会社や外資ベンチャーなどを経て2005年にマイクロソフト米国本社へ入社。
その後、日本マイクロソフトの役員としてExcelやPowerPointなどの事業責任者を務める。
2017年には週休3日・複業を実践する会社を設立し、800社以上の働き方改革を支援。
企業向けオンライン講座の受講者満足度は平均96％、行動に移す受講者は95％以上。
著書は8年で32冊、累計125万部。

▼篠原 梨菜
東京大学法学部→TBSアナウンサー
朝の情報番組THE TIME, 早朝グルメ生中継、ニュースや選挙特番配信、駅伝/競馬実況などを担当。TBS CROSS DIG with Bloomberg MC。
読書、サウナ、競馬が好きで岸本佐知子さんと河合隼雄さんのファン。
自分が取り残されていると感じる人に寄り添うすみっコぐらしのようなアナウンサーを目指します。
X（旧ツイッター）：@shinorinatbs
note：https://note.com/shinohararina

◆収録日◆
2025年8月20日

◆チャプター◆
00:00 ハイライト
00:38 番組開始「できるリーダーの基本」
03:27 トークテーマ③つ
03:41 ①働き方改革後 管理職の労働時間17％増加
08:31 追求すべきは“働きやすさ”よりも“働きがい”
11:24 「挑戦しろ」と言わない “できるリーダー”の特徴
15:16 ②自走するチームをつくる方法
23:15「最近どう？」はNG 1on1前に“相手を知れ”
29:18 「いつもありがとう」はNG 承認欲求を満たす
33:37 任せる心構え “放任”と“委任”の使い分け
36:32 “フリーアドレス”の成功 まず管理職が動け
37:21 ③経験年数別 リーダーの行動指針
42:05 “ライオン型”と“カンガルー型”を使い分ける
44:18 経験年数に関係なくリーダーがするべきこと

▼TBS CROSS DIG with Bloomberg
https://newsdig.tbs.co.jp/list/withbloomberg

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