【良い組織文化とは】メルカリCTOに学ぶ／組織文化のつくり方／ミッション・ビジョン・バリュー／Go Bold／カジュアルインタビューの重要性／輝ける場所の見つけ方【#3 前編】
スタートアップ界隈にとってメルカリの組織っていうのはいいものだと木村さんが考える良い組織文化について ミッションとval リューとビジョンっていうものがクリアに定義されているゴールドとあとオール 41とB アロみんな同じ方向を見て協力し合って仕事できるっていうのが良いカルチャーかなと 明確に外に発信しているのが結構大きくて強者の戦い方だなって気がしてて 自分に合うか合わないか見極めるコツみたいなのってあると思います つテクニックとして はカジュアルインタビューもお願いできませんかって相談する。それがとしてもありがたい機会で自分が輝けないと思うんだったら これからのIT エンジニアのスキル、成長働き方を考える IT エンジニアキャリアウィーク始まります。本セッションは良い組織文化、悪い組織文化をテーマにリクルートエージェントの提供でお送りいたします。 一緒に進めるのはピボットのプロダクトマネージャー八塚さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 さあ、そして本日のゲストをご紹介しましょう。メルカリの執行役員 CTO の木村俊也です。よろしくお願いいたします。 よろしくお願いします。 スタートアップ界隈に来て3 年メルカリのCTO っていうポジションがどれだけのものかっていうのを私はもう身に染みて感じてます。実さん木村さんのご紹介改めてお願いします。 はい。メルカリさんはもう言わずと知れた 会社さんだと思うんですけど、CTO というポジション自身がもう歴代色々な方々が作って文化を引き継いできた会社なんですね。その今のメルカリを作ってるのがまさに木村俊さんですね。 うん。 はい。で、まさに中で色々なそれこそ CTO っていう明りの前とかその先も含めて、ま、まさに AI の部分であったりだとかみたいなところにも深く通してる方でうん。うん。 うん。 そのチームにも今有名な方々もいたりして、そんなチームをまとめてる方ですね。 なるほど。あの、そもそもなんですけど、その CTO っていうポジションになるのってこう技術的にすごいからだけでなれないですよね。もうちょっとこう組織を見たりとかそういったスキルも必要になってくるポジション。 基本的とかそのCDO って技術的な意思決定が1 番重要なんですけども エンジニアリング組織としてのやっぱりそのビジョンを示したりだったりとか我々はどっちの方向に向かっていって何を実現していきたいのかそういったやっぱり中長期な目線をやっぱりエンジニアたちに見せたりやってあるは会社に見せてあるいは社外のステック放題を見せてやっぱりあのエンジン組織をより良い方向に持っていく うん まその後ろにある大きな組織 の向かっていく方向性がちゃんと差し示せるというところが 1つ絶対に必要なスキルというところ。 [音楽] うん。そうですね。あのやっぱりそのエンジニアリングってあのやっぱり複雑な話題がすごく多いんですね。で、その複雑なことを、ま、複雑のまま残しちゃうとやっぱり進展ってなかなかしなくて進まない。 うん。 で、そうするとやっぱり、ま、いわゆる一般的によくある技術的な負債が残ってしまって、そのビジネス的な成長が遅くなってしまったりとか、エンジニアーたちが働きくなってしまって、ま、であ、モチベーションが下がってしまうとか色々なものがあるんですけど、やっぱそれをかに意思決定するか、どのように整理していくのか、どのようにそれがあのビジネス的なグロスに貢献していくのか、ま、そういったところをやっぱ示していく、あるは意思決定するっていうのが、ま、とっても重要なことですね。はい。 うん。 まさにそんな木村さんに伺いたいテーマが今回良い組織文化、悪い組織文化というところなんですが、今回ですね、 2 つのパートに分けて進行させていただきます。まずその良い組織文化、悪い組織文化とはというところを前半にで後半にですね、自分に合わない文化の見極め方とキャリア転換のアプローチというお話を伺ってまいりたいと思います。 うん。はい。 さあ、まずは良い組織文化、悪い組織文化、それぞれどんな状態なのかっていうのを教えていただきたいなと思うんですが、ま、あのうん、 スタートアップ界隈にとってメルカリの組織っていうのはいいものだと、もう私とかはそういうものかと、とりあえずメルカリを真似しとけみたいなところがあるのかなと思うんですけれども、まず木村さんが考える良い組織文化について教えていただけますか? うん。その1 つは、ま、良い文化、悪い文化っていうのを定義する前にやっぱり変化し続けてより良いものにしてくって姿勢はまずとっても重要。 正解は1つではない。 全然メルカイ自体もカルチャーとか考え方っていうのが、ま、フェーズによってやっぱり変わってきているっ ていうのはその社員の数もそうだしどんどん増えてきてるしお客様のあの利用していただいてる方手でも増えてくるし、ま、社外とのステイクホーダーも非常に増えてくるなので基本的には我々にとってベストなあの働き方あるいは考え方彼じゃ何なのかっていうのはやっぱり議論し続けて模索し続けてるっていう前提がある。 で、それ自体が1 つ良い組織文化だとは思っているんですよね。 うん。 ただその、ま、そういったことを前提としてじゃあ良い組織文化っていうのは何なのかっていうのがあの考えると、ま、これも一般的によくあの僕らも説明させてもらってるんですけど、ミッションと valューとあるいはそのそれに対するビジョンっていうものがやっぱりクリアに定義されているっていうことがとても重要なんですよね。 や、それをかにしてその会社っての経営してしまうとやっぱりその、ま、何かしらあの行動指針がなかったりだったりとか意思決定っていうものが難しくなってしまうんですよね。うん。 で、その、ま、メルカリっていうのはその社外にもあの説明させてもらってるんですけども、ゴールドとあとオール 41とBL、この3つのVAL リューっていうものがしっかりその 定義されていて、この全社員にこれがもう浸透している。 [音楽] で、ある意味その入社の前からもうこの3 つのVal リューを知っていて、この考え方がすごい好きでメルカリに、ま、ジョインしましたっていう人が結構多いし、その後もやっぱりそのバリューに従ってあの挑戦していってくる方が多いので、やっぱりそのミッションと valリューがしっかり定義されてることで、それに伴ってちゃんと行動できること。 ま、そうするとスピード感も上がるし、意思決定とかもあの早くなるし、みんな同じ方向を見て協力し合って仕事できるっていうのがやっぱりあの会社として一眼となって働けるっていう意味では良いカルチャーかなと思ってますね。はい。 うん。 八塚さんからご覧になって、このメルカリのカルチャーってどんな風に映ってますか? そうですね、やっぱりおっしゃっていただいた通り明確に外に発信しているのが結構大きくてまさにこう [音楽] 僕ですらゴールドっていうワードも知ってるし、それを元にうん。 あの、中の人と話しているとそれを対現されているとか意識しているんだなっていうのはめちゃくちゃ分かるなって思います。 ただこれってなんか強者の戦い方だなって気がしてて、 [笑い] あの必ずしも多分みんなどの会社もミッションビジョンバリューと定義するじゃないですか。 はい。 で、こうだよって言ってんだけどなんか1 メンバーからするとピンとこないこととかも結構あると思っていて、その浸透させ方も何かヒントがあるんじゃないかなと思ってるんですけど、 そこら辺ってどうやってるんですか? うん。 まずはやっぱりそのゴールドあのビアプロール 41っていうのが1 番それを対現できた人たちっていうのがま、そのクォーターごとにあの表彰をしてるんです。 歴史的にずっと この valリューを軽化はさせないっていうために 1 番重要なのは自分たち社員あるいはあのその経営者たちがゴールドって何なんだろうとかビアプロって何なんだろう 1 って何なんだろうって考え続けるで議論し続けることがとっても重要ででそれを対現してるま社員たちをその選定してあこういうゴールドのアクションってのもあるんだねとかいうビアプロのアクションってあるんだねとかでどんど その我がそのバルに対する考え方っていうのが年々やっぱり洗されていってるんです。我々自身が。うん。 例えばゴールドっていうのは、ま、大胆にあのやろうという意味なんだけどこれ解釈によって多分色々あると思うんですよ。大胆って何なのかっていうのはその例えば無策に大胆にやって失敗しても大胆だったらいいのかっていうのは実はちょっと違うんですね。 [音楽] うちの考え結構1 つはその戦略的にえっといかにあの PDCA を回していい挑戦ができたかまそういったものが結構やっぱゴボールとしてあのまみんなだから挑産されやすいっていうものがあるんですよね。だに大胆にやるとかそういうわけではないんですよね。 隣にお手本がいる状態が作られてるってことですね。 そうですね。はい。なるほどなるほど。 コンペティションみたいな方がすごく多いんですよ。 これも外に情報発信してるんですけども、オフサイト形式で、ま、ビジネスオンテストみたいな、え、そういったもの結構多いんですよね。 で、あの、先日後、あの、最近出たのがその未会議っていうものがあって、未っていうのは未だに実現してないっていう意味の未だけど、 現実じゃないんだけど現実にするっていうようなやつがあったんですけども、で、それはね、実は新卒が企画した全の新卒によるし、あの、 [音楽] うん。そのビジネスコンテキスト コンテストみたいな感じでそのメルカリ 新しい事業何をやるべきかみたいなものを 提案するんですけどもそこでもやっぱり 評価軸がVALリュなんですよね。基本的 にこのプロジェクト、その提案サイトが これやっぱボールなのか、我々にもとって その大胆なチャレンジができてるのか、 戦略的なのか、あ、そういったことって いうものをやっぱり常にあの コンペティションでもやっぱりそれを軸に してやっぱ評価してるし、あるいはあの ロードマップを作る時、ま、会社のロード マップを作る時とかも、ま、基本的には そのもちろん戦略なんでそのビジネス的な 背景に基づいて決定はするんだけども、 改めてやっぱこのロードアップの5ボール のかとかそういったことっていうものをやっぱり経営にとても意識しながらあの、 ま、作っていますと。 あの、個人の評価制度とかもこのvalリ U の部分っていうのが評価軸になっていたりもするんですか? ま、多分最も重要だと思ってます、これが。 で、評価に使えばいいのかっていうと、ちょっとあんまり良くない印象を感じしまうけども、これ時代が実は社員だったりとかが 1番その valリューっても、ま、見つめ直す、考え直す最も重要な機会なんですよね。 だから入社時にバリーを説明して、あの、 それだけで終了ではなくて、入社後に やっぱカルチャーフィットしていくために VALリューに乗ったアクション、あの、 できてるのかっていうのをやっぱりあの、 継続的に評価で見ていく。で、基本的に メルカリ評価っていうのはパフォーマンス 、つまりアウトプットの評価とあの、 VALリの評価、VALリューに沿った アクションがグレードに応じてできてる かっていうのをするんですね。で、そこで やっぱりマネージャーも1人1人のあの メンバーがVALリューをちゃんと理解し てるか、VALリューに沿った行動をでき てるかっていうことを軸に説明するし、 もしそのメンバーとあのマネージャーとの 間の考え方にギャップがあるようだったら それを毎回フィードバックへちゃんと説明 してい くっカルチャーを浸透させるためとても 重要なんですよね。うん。 でやっぱりギャップがあるっていうのはどうしても発生してしまうんです。 さっき言でその言葉っていうのはやっぱり人によって解釈が結構違ったりするのでこの行動っていうものは例えばビアプロっていうのはあの戦略的に意思決定ができたりするっていうのは時々重要なんですよね。 合義に合義を重ねてしまって意思決定できなくなってしまった場合だったりとかってのは元リアプロにあの意思決定早くできたよねだったりとかこの 3 つのゴールドビアプロール1 実は保管関係に結構あってオールフア1 っていうのはなるべく協力してみんなで達成しよう でゴールドは大胆にやろうよでアプロってそれでもやっぱプロフェッショナルとして自分の技術だったりとかスキルを宣伝させつつもプロプロフェッショナルに物事意思決定していかなくちゃいけないこのやっぱ 3 のバランスっていうのはとても重要なので、ま、そこっていうのを、ま、評価する中で、ま、お互い議論しながらあの、理解を深めていくっていうものがとても重要で、これがやっぱり浸透していく上で、あの、一番重要なやっぱクタになってるなとは思います。はい。 うん。 なんかそうやって議論していく中できっと正解はこれだよねってたどり着く 途中になんかこっちは行けてないよねとかこうなったらあんまり良い組織文化になんないよねっていうなんか悪い例とかも多分上がってきてる気がするんですけど 例えばそういうのって今まででどういうのがあったかとかって聞いてもいいですか? うん。そうですね。えっと、ま、さっき 言ったところも結構ポイントだったかなと 思うんですけども、やっぱりあの、大胆に やるっていうことが1つポイントなんです けども、やっぱりあの、大胆にやりすぎた 結果の深掘りが足んなくて、その技術的な 意思決定をミスミスしてしまうと後から 作り直したりしなくちゃいけないっていう ものがあったりするんですよね。で、そう いったことが多いかっていうと、ま、これ までなるべくそういったこと意識してるん で大きいわけではないんだけども、 やっぱりあのバグが多く発生してしまう ようなことだったりとか、後から結構 短期間に作り直さなくちゃいけないことっ ていうのはうん、過去にこれまであったん ですよね。だ、やっぱそういう教訓も 踏まえて、やっぱり大胆に意思決定をした あの技術的なアーキ作ることもあるんです けども、同時にやっぱりあのビアに後で 作り直さないようなあのちゃんとした アーキテクチャーをオールであのみんなで 議論しながら決めていくっていう文化も 同時に成立しているうんていうのが やっぱりあのなってますね。はい。 そんな木村さんが考えるこう悪い組織文化 こうま他者さんとかを見ていてもこういうパターンはうまくいかないよとかっていうのはどういう風に考えてらっしゃいます?うん。ま、僕らがあの意識してることっていうのをやっぱ話した方がいいかなと思っていてあのこれを意識しないと悪くなってしまうだろうなっていうことは結構気にしていてやっぱり軽化なんですね。 [音楽] うん。 だから作っただけで浸透しない。作っただけで言葉に発しない。 うん。 ていうのがやっぱり軽外化されてしまうんで、そうするとミッションもバリーを作ってもみんな同じ方向に向かっていけないんですよね。 そうするとやっぱりあの悩むことがすごく 多い仕事をしていて意思決定の軸がなかっ たりだったりとか僕たちがそのロード マップを作るに人僕たちどういう方向に 向かってるんだっけっていうのがやっぱ 分かんなくなってしまうんでそうすると やっぱ車内でもあの正しく意思決定ができ なくてギスギスしてしまってあのうまく 仕事ができないってものが発生してしまう こと僕らすごく恐れているというかそう いう文化にはしたくないなと思ってるんで やっぱり議論し続けることでその浸透する ことに時間的な投資 をし続けること。ま、それが重要で、それがなかなかやっぱ仕事が忙してできないと軽外化してしまうっていうのがあるんで、そこはま、なんとか防ごうとこをやってますね。はい。 え、車内メンバーの会話の中にやっぱその 3 つのバリュってしょっちゅ出てくる。出ます。 カジュアルなこう雑談の中とかにも 出ます。はい。洗されてます。 そうですね。だから子に対するもう浸透としっかりミ期の部分と両方が うん。 合わさってこその うん。 カルチャーっていうことなんですね。 うん。やっぱりそれが好きでみんな入ってくるっていうのもやっぱあるんで 言うことが恥ずかしくない。ちょっと恥ずかしいと思うんですよね。ちょっと自分たちの ちょっとかっこいいですもんね。メルカリのマリね。 令和の20速みたいな感じで いいですね。うん。うん。 例えばさっきの悪い例にちょっと近い はい。レなんですけども やっぱり あのリースが単きなものってあるじゃないですか。 的難度が高い。で、やっぱりちょっとみんな暗い雰囲気になってしまうんですよ。 うん。 だけど一生懸命その脳期に合うように塩を落とし込んでフェーズを分けてなんとか出そうってみんなする。 うん。そういう工夫をせずに 闇雲にオール4 にみんなこの堪能機をあのなんか気合いで乗り切ろう。 そういう使い方はしないんですよね。 うん。ああ。 で、やっぱりちゃんと納期は守るんだけど、どう、どのようにしたらこの納期に間に合うように主者選択をしてリースするように設計をして合強意をしてその後でやっとゴールファ 1 人みんなで頑張ろうよってテクロジたちが言うとすごいかっこいいんですよね。はい。 僕たちはもう考えられ考えられるってはもう手段は考えた。その上でオル 4にこれなんとか達成しよう。 そういうような使い方をすると うん。 謝った使い方みたいなものもちゃんと浸透してるってことですね。 そう、そう、そう、そう、そう、そう。だから雑に気合と努力でオールフアにやろうっていうのは結構嫌われてしまう。うん。車内でも。 あ、素晴らしい。なんかよくあるのがうん。 あの、ちゃんとそのミッションビジョン val リュー設定してるんだけどそれをリーダー層が一言も言ってないとか うん。それが浸透してないの前にそれを 声に出してないとか、あと声に出してるんだけど行動が伴ってないとか めちゃくちゃこれって例えばエンジニアとして、ま、エンジニアだけじゃないですね。メンバーがこうキャリアとして探す時に荒が目立つというか はい。バレバレになっちゃいますよね。 うん。 なんかそこら辺はこうかなり徹底している が故えにできているけどうん。 こういう会社さん早そうないな。 そうなんですよね。 やっぱりなんかカラーとか空気感とか言語化しにくいものを言語化しそこへのアプローチっていうのがはっきりこうやりきっているのがま、メルカリの強さ。 はい。 あの、言語にはすごいこわっていて、その VAL リーもそうだし、ミッションもそうだし、あるいはロードマップとかも含めて、あの、あとカルチャドッグっていうものもあって、そのメルカリのカルチャに対する考え方っていうのが、ま、今後等でこう今話してますけど、やっぱドキュメント化されてます。ま、期待してる行動の指針みたいなものですね。 [音楽] それはもうかなりあの項目がありまして、採用の仕方だったりとかオンボーディングの仕方だったりとか評価の仕方だったりだったりとかま、悩むポイントって会社でいっぱいありますよね。そん中で我々はあのこういったものをこういう行動を期待します。こういう考え方期待します。あらゆるものは結構あの言語化されてきていますと。で、ま、結構やっぱ進化し続けるのが大事っていうことを序盤に言ったんですけども結構こういうことなんですね。最初はミッションと valリューがあれば良かった。うん。 だけどこのミッションとU だけではやっぱり解釈にいずれか出てきてしまったりだったりとかうん。 実は自分たちもよく分かってない。なんとなくここの言葉使ってたどうしても出てくるんですよね。で、そういったことがあってやっぱりカルチャードッグっていうのを作って Val リューでは保管しけないような説明っていうのを明確化した。 ええ、 でカルチャードッグ自体も更新し続けてます。 はあ。 あの、一方でダイバーシティの観点でもメルカリは非常に、ま、先を言っているなというような印象があるんですけども、 こうダイバーシティとこう組織文化1 つの方向いていこうよっていうのって はい。 もしかしたらこう愛反するもので両していくのがともすると難しいかなと思うんですけども、その点で工夫されてることって何かありますか? はい。 大バシーてやっぱ多様な考え方だったとは思うんですけども、その基本的にはやっぱりその我々としてそのあの、ま、ダイバーシティとあとインクルージョはあの、ま、重要にしていきますと、我々カルチャーとしてこう重視していきますってことは元々宣言はされているんですよね。 で、重要なのはさっき言ったのはやっぱりあのやっぱり文章化されて誰まずはみんながそれど理解する努力をするっていうことなんですよね。でかつそれでもやっぱりま、考え方がそわない はい。合わない ギャップが発生してしまうっていうことはどうしてもやっぱり発生してしまうと思います。 だ、その度に、ま、さっき言ったように、 あの、やっぱりそのギャップがあった時に じゃ、ギャップって何なんだろうっていう ものをしっかり議論する必要があるんです ね。で、あの、安直にお互い考えを否定し ちゃいけないで、基本的には何かしらの ずれにギャップがもしかしたら、あ、 つまり言いと単る誤解なこともあるんです よ。はい。うん。だから我々が求める やっぱりそのアクションだったりとかって いうのはそのVALリューだったりとか カルチャドッグにも定義されている。 そうそれに対してやっぱり受け入れられ ない人っていうのがいた場合っていうのは やっぱりしっかりとまずは理解してもらう ためにどこが納得がいかないのかどって それをちゃんと説明することによってお 互いの理解が深まって場合によっては 受け入れられるっていうこともあるんです よね。 で、他を通いてお互い理解できた時ってはより強いあの、ま、結束というか会社に対する理解って深まると思ってるんで、まずはその努力をしましょうっていうのがまず基本的な考え方ですね。はい。 うん。 [音楽] というお話を伺って次のテーマに進むのがすごくスムーズかなと思うんですが、続いては自分に合わない文化の見極め方とキャリア転換のアプローチとカルチャーに合う合わないあるとは思います。はい。 会社のフェーズによってカルチャでやっぱ ちょっと変わってきたりもするんで、働き ながらもミスマッチしてしまうってことも あるし、個人が成長して過程でこの会社の カルちゃんと合わなくなるし、色々な パターンがあると合わないんですっていう 相談は学びになるんですよ、僕らからする と。だからないでほしい。今は修行の タイミングだからもうちょっとここで 頑張りますみたいな声もめちゃくちゃ聞く かなと思うんですけど。うん。 業文化だったりとかエンジアイパルチャーあらゆる働き方っていうものが 25 [音楽] 年をきっかけに大きく変わってくると思います。メルカリの考え方っていうよりは僕の事論なんですけども常に自分が 1 番輝けるとこに身を置いといた方がいいってことをよく言ってるんですよね。
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ITエンジニアとして、これからのキャリアをどう築いていくべきかを先駆者から学ぶ「ITエンジニア キャリアWEEK〜未来を生き抜く9つの視点」。
今回は「良い組織文化／悪い組織文化」をテーマに、メルカリ執行役員CTOの木村俊也さんに話を聞きました。
▼後編はこちら
https://youtu.be/RrycScATFus
▼ 目次
00:00 ダイジェスト
00:40 オープニング
04:00 良い組織文化･悪い組織文化とは？
21:39 自分に合わない文化の見極め方とキャリア転換のアプローチ
▼出演者情報
木村俊也
メルカリ 執行役員CTO
2017年より株式会社メルカリにて研究開発組織R4Dの設立を担当し、AIを中心とした幅広い研究領域のリサーチを担当。その後、AIと検索エンジン領域のエンジニア組織を設立しDirectorに就任、MercariへのAIの導入をリード。2022年7月より、社内のプラットフォーム開発を統括するVP of Platform Engineeringを担当。2024年1月より現職。
蜂須賀大貴
PIVOT プロダクトマネージャー
▼MC
大木優紀
令和トラベル CCO
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